光年实验室:运营是个毁人的岗位,增长终将替代运营。

很多公司做不好流量的增长,很大一部分原因是用着做运营的人去做增长的活,希望有破局。这个事情我觉得就好像拿着剪刀去砍树一样文不对题的。我在《如何打造一个平庸的流量团队》里说过,很多决策者有一个重大的失误,以为做运营就是做增长,这是一个很大的误会。还有一些书也强行把增长的事情让运营来做,更是加大了这个误解。

这里先讲一个往事,可以非常形象的说明两者的区别。大家现在都知道了阿里有破冰文化,但是阿里当时的年会文化玩得更嗨。

那个时候阿里内部很多人也不知道运营和增长的区别。记得在2008年有一个节目就是为了让大家区分运营部门和增长部门有什么区别,还特地演了一个小品。这个小品就是模拟古代的青楼,让那些在青楼外拉客的同事说我们是做增长的,然后那些在屋里接客的人自述我们是做运营的,非常简单粗暴地表达了两者的区别。

我个人觉得,在互联网还有红利的时候做运营这个岗位还行。但现在做运营没有前途,而且用运营的思维做增长,更是会失败的。

一直以来我都有一个观点,那就是我觉得运营是个很毁人的岗位,如果能够及早转型,建议大家还是先转型再说。不然就算你从业了十多年,当别人问你有什么核心能力的时候,你恐怕只能说我做运营的时间很长,而说不出什么核心竞争力

曾经网上流传一张图,说的是要做好运营必须学会的40项技能,基本上把互联网行业的每个岗位都写了一遍。这样你都搞不懂这个岗位的核心竞争力在哪里了。而且很奇怪的,在硅谷的互联网公司是没有运营这个岗位的,那为什么是这样子?

我觉得运营是一个历史阶段性的岗位,出现在互联网流量红利期非常合理。这个岗位本身就是一个“胶水”岗位,是用来弥补很多岗位没有覆盖到的地方。说难听一点是一个打杂的岗位,很多其他岗位不干的活都是扔给运营来做的,所以造成了运营好像什么都需要懂一些。

而在美国,很多岗位都是专业化的人来做,并不需要一个人身兼多职,毕竟业务上还是专业的人做专业的事更好。现在的运营其实兼顾了产品和增长的很多职能。

运营这个岗位变成今天的样子有很多历史性的原因。如以前流量大盘每年增长30%,以前大家产品同质化严重,以前产品和增长的职能缺失等等。但是到了今天,流量红利没有了,要拼产品创新,以及各个岗位都是专业选手上场,那运营可以作为一个阶段性的岗位就可以慢慢淡出了。

那么如果做运营的人要转型可以做什么其他岗位呢?我觉得还是回到正常的岗位--用户增长,但是要转型成功的话,还需要额外掌握很多其他硬核的技能。

在硅谷没有运营岗位,但是有“用户增长”或者“增长黑客”这个岗位。这个岗位就是要动用一切技术和数据手段来做用户的增长。有一个经典的AARRR模型,即 “拉新 Acquisition”、“激活 Activation”、“留存 Retention”、“转化 Revenue”和“裂变 Referral”。

这个模型覆盖了获得流量增长的每个步骤,这个模型看起来是一句正确的废话,但是里面的很多方法论都是直指要害的。比如增长要梳理一个最关键的目标,即北极星指标(North Star Metric),要引导用户产生高价值的行为,即HVA(High Value Action),还要不断提升用户的LTV,即用户生命周期内的价值(Life Time Value)等等。

还有一个角度:运营是把事情越做越多,各种花里胡哨的活动和优惠,各种你被迫参与的玩法,很多都是出自运营之手。但是增长是把事情越做越少,找到关键的指标和关键的玩法,大力出奇迹,就能引爆产品。

如果不去随意扩充运营的职能范围,狭义的运营就是指用户到达我们这里以后如何更好的服务好他们。但是现在大家缺的恐怕不是这个,大家最缺的是增量是要有更多的用户来访问我们。

运营的很多方法其实只要按常识办事就可以,门槛非常低。但是增长的很多能力,如广告投放、数据分析、技术能力等确实没有几年的积累是搞不定的。

现在也有一些运营,特别是电商行业有很多运营也在做一些增长的事情,那他们做得如何了呢?  

以最常见的淘宝广告投放为例,很多电商运营的人根本不知道什么是账户结构,也不清楚如何大批量挖掘关键词,当然至于超级推荐的底层原理,Unidesk的流量是如何多方竞价的,知道的人就更少了。而在专业做增长的人眼里,不会这些就好比做厨师的不会切菜那么无语。

前面说的“拿着剪刀去砍树”是一个很形象的比喻,剪刀当然也能砍树,如果给的时间是一年的话。但是为什么要让不专业的人做专业的事情呢? 

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